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如果你是一名創(chuàng)業(yè)者，或許該聽聽李開復(fù)這八個建議

導(dǎo)語：作為創(chuàng)新工場的導(dǎo)師和微博大V，這次篇文章來自李開復(fù)近期一次演講，有些內(nèi)容也許是大家第一次聽到的。

我在蘋果、微軟、Google 這三家偉大的公司工作過，中國最近也出了幾個很大的公司，但大家還是覺得，跟這些頂尖的基業(yè)常青或者長期偉大的公司，還是有些差距。

所以，我今天想分享一下，我在這三個偉大公司，學(xué)到的八件事情。這也是我以前沒有做過的演講，可能有些內(nèi)容，也許是大家第一次聽到的。

我回頭想一想，我在這三個公司，看到的哪些事情是這三個公司，至少兩家甚至三家都有做的、而且國內(nèi)很多大的公司還沒有做到的。

我們都知道，中國的創(chuàng)業(yè)，在執(zhí)行力、迭代能力、洞悉用戶、賺錢能力、商業(yè)模式，都是非常牛的。但是，我今天想講講這些之外的八件事情。

一、公司有宏偉愿景。

這三個公司在公司的愿景方面，都是非常重視的。而且，會花很長時間討論「我們的愿景應(yīng)該是什么」。而大部分，我的中國公司創(chuàng)業(yè)者朋友們，沒有做這件事情，或者做的比較虛。我們也看到很多大公司，愿景是以用戶為中心、以人為本，或者誠信，或者成為行業(yè)最偉大的什么——感覺真的很虛。

但一個公司，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)真的需要一個宏偉的愿景。

舉幾個例子：美國福特的愿景是：讓每個人都能買得起車，讓每個人都能看到很美的環(huán)境。日本索尼的愿景是：改變?nèi)毡矩浭橇淤|(zhì)產(chǎn)品的觀點(diǎn)。

所以，可以想像愿景對公司有多么大的影響。一個是員工工作的動力，覺得不是僅僅為了賺錢、養(yǎng)家糊口工作的，而是幫助我們國家在國際揚(yáng)名或者改變不好名聲的。福特的每個人想，幫助每個美國人都能買得到一輛車，鼓舞每個人。當(dāng)他開始做汽車的時候，就會考慮這些，當(dāng)你面臨問題差路的時候，應(yīng)該怎么做？一個好的公司愿景，應(yīng)該是可以幫助一個公司管理作出好的決策的。所以，當(dāng)你的愿景是這樣，選擇就會非常明確。

我曾經(jīng)工作過的幾個公司，也都有非常宏偉的愿景。比如在 Google 的時候，Google 的愿景就是能夠組織全球的信息，讓每個人都能隨時、隨地獲取。我想，這樣一個愿景，如果你面臨了比如 G-mail 應(yīng)該收費(fèi)還是免費(fèi)使用這個問題時，由于這樣一個愿景就很清晰了，當(dāng)然是后者。

微軟，也有一個很偉大的愿景：讓每個書桌上都有一臺電腦。這在 25 年前，真的是一個不可想象的事情，但后來達(dá)到了。當(dāng)然，你達(dá)到你的愿景有時也是一個麻煩事，因?yàn)槟阈枰粋€新的愿景了，因?yàn)槟愕呐f愿景已經(jīng)達(dá)到了。但微軟當(dāng)時就沒有做的非常好，當(dāng)時經(jīng)過討論，公司的新愿景是：幫助用戶發(fā)揮他們的潛力?！@就很弱，因?yàn)橹v的很虛了。

所以，一個很好的公司，一定要想，有什么樣的愿景，可以鼓舞每個員工每天的工作，當(dāng)他面臨很大抉擇的時候，能夠幫他做對判斷。

二、一個偉大的公司，一定都有非常棒的領(lǐng)導(dǎo)人，還有非常好的管理機(jī)制

非常棒的領(lǐng)導(dǎo)人是什么意思呢？可能我們會認(rèn)為，每個人有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。我們看過有些領(lǐng)導(dǎo)者是非常善于溝通；有些領(lǐng)導(dǎo)者非常獨(dú)裁，但是有魄力；有些領(lǐng)導(dǎo)者，可能非常民主，有些可能非常會放權(quán)；有些可能會非常好的研究商業(yè)模式，然后來分工。

到底哪種是最好的管理模式呢？

其實(shí)我的總結(jié)是：最好的領(lǐng)導(dǎo)者，他需要有多種領(lǐng)導(dǎo)模式。任何一個只有一種模式的領(lǐng)導(dǎo)者，他最后都沒有辦法打造出一個偉大的公司，因?yàn)槊考夜径伎赡軙胁煌那榫?，公司可能會在沖刺的時候，非常需要一個有魄力的領(lǐng)導(dǎo)者、溝通能力很強(qiáng)的。但是，當(dāng)一個公司達(dá)到穩(wěn)定的程度，準(zhǔn)備培養(yǎng)年輕人的時候，需要好的導(dǎo)師、教練型的領(lǐng)導(dǎo)者。而公司面臨危機(jī)的時候，可能需要一個獨(dú)裁者。當(dāng)公司有一批很有能力職業(yè)經(jīng)理人的時候，需要一個放權(quán)式的管理者。

所以，一個真正好的領(lǐng)導(dǎo)者，我經(jīng)歷了比爾蓋茨、斯蒂芬，經(jīng)過了蘋果一批非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人讓我看到，他們真的能伸能屈。

當(dāng)然，要有自己的風(fēng)格，但要牢記一個真正偉大公司的領(lǐng)導(dǎo)，是能夠在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司的。

可能你看到，Google 的拉里佩奇，覺得他彬彬有禮，但其實(shí)面對公司重大決定的時候，是非常果斷、非常堅決的。你可能會覺得喬布斯是非常獨(dú)裁型的人，但他可以感動他的員工，最新的《新喬布斯傳》就是寫的這些故事。

所以，必須要有一個組織結(jié)構(gòu)，讓公司能夠執(zhí)行起來，在每個公司都有不同的結(jié)構(gòu)。我在 Google 碰到的結(jié)構(gòu)，是我認(rèn)為最適合創(chuàng)業(yè)型公司，而且是可以從 0 做到 10000 的。

這套機(jī)制叫做 OKR，有以下幾個成分：公司要有各位大的愿景；每年我們知道往這個愿景邁下一步；每年要達(dá)到什么樣的目標(biāo)；這個目標(biāo)有什么樣以數(shù)據(jù)為根據(jù)的結(jié)果，來衡量今年是否有結(jié)果達(dá)成。然后，再從一年拆分到每個季度，再從整個公司拆分到每個部門，每個部門拆分到每個經(jīng)理，每個經(jīng)理拆分到每個個人。

Google 的做法，就是讓每個人都有自己的目標(biāo)，每個人都有年度的考核，這些考核一定要是 SMART 的，S 特定，M 可衡量的，A 可達(dá)到的，R 是相關(guān)的目標(biāo)，T 是基于時間的（你的目標(biāo)不是永遠(yuǎn)的，而是今年幾月幾號要能達(dá)到什么樣的程度）。

所以，如果我們公司一年能夠劃分為四季，一個公司劃分成多個部門，每個部門劃分到每個個人身上，而每個人的目標(biāo)加起來，部門就達(dá)到了自己的目標(biāo)，部門的目標(biāo)加起來就會達(dá)到公司的目標(biāo)。這些都是公開的，你就不會有任何猜測你是為什么做這個事情，而會清楚的知道為什么沒寫出來這個程序，因?yàn)槟阌懈匾氖虑橐?，那我能不能幫你達(dá)到你的目標(biāo)，然后我達(dá)到我的目標(biāo)。

所以，這是 Google 發(fā)明的，也是 Google 發(fā)揚(yáng)光大的。Google 從 10 個人做到我離開的時候 10000 個人，都在用這套系統(tǒng)，很多公司也在用這套系統(tǒng)，這是個非常好的，可以讓千人公司能夠執(zhí)行的非常好、非?？斓姆椒?。

三、每個公司都有自己的產(chǎn)品方法論

周鴻祎昨天來了，他是中國最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理之一。但每個公司都有自己的做法，在這里跟大家說一下，你要知道自己的公司產(chǎn)品方法論是什么，堅持用這個方法論去做，確保它的可擴(kuò)張性。

微軟的產(chǎn)品方法論是什么呢？比爾蓋茨堅信，微軟的一名大將寫了一個博士論文，其中提到只要雇一個聰明人，他把大工程拆分成小工程，再雇一批小工程就可以，寫出規(guī)格的 API，一搭起來就 OK 了。這就是微軟整個公司建立當(dāng)時的基礎(chǔ)，微軟當(dāng)時做的很多事情都是用這個方法做的，所以微軟能用 3 萬個人寫出 windows 出來，微軟就會有很出名的設(shè)計師、架構(gòu)師，其中的架構(gòu)師就是天才，他的設(shè)計找一批小朋友就能形成大成就。

Google 的產(chǎn)品方法論是什么呢？降低摩擦，只雇聰明人。他的邏輯是，你做產(chǎn)品從 100 個人到 1000 個人的時候，這 1000 個人的生產(chǎn)力，可能有 700 是被耗損了，因?yàn)橛懈鞣N的政治斗爭、結(jié)構(gòu)、溝通、浪費(fèi)、勾心斗角等等的問題。能 100 個人千萬不要 1000 個做，有沒有可能 100 個頂尖的人做出 1000 個人的事情？所以，Google 永遠(yuǎn)是最小的一批最聰明的人，放權(quán)讓他們做。所以，微軟很厲害的架構(gòu)師到 Google 申請工作都沒要，不是人不優(yōu)秀，而是從不同的引擎放到不同的架構(gòu)中不契合，Google 是不相信架構(gòu)師的，而是相信一批天才的人，可以用 OKR 解決問題。

四、什么才是偉大公司應(yīng)該做的事情

喬布斯，是多么驕傲的一個人，是多愛面子的一個人？但是當(dāng)他回歸蘋果的時候，他做的第一件事情是什么？就是跟微軟認(rèn)輸，當(dāng)微軟的傀儡，把公司的股份賣給微軟，取消公司瀏覽器，植入微軟 IE，拿微軟的投資，承諾自己不做辦公軟件，用微軟 Office，就是為了拿到微軟的錢、投資、認(rèn)可，讓他買一段時間，來開發(fā)真正想做的下一代 iMac，甚至 iPad、iPhone。

所以，即使偉大、驕傲、自信到喬布斯的程度，他還是在需要的時候能夠忍住，能夠放下自己的面子，能夠?qū)ψ约鹤盍w慕嫉妒恨的人，能夠俯首稱臣。

我你在網(wǎng)上可以搜到一幕：蘋果的發(fā)布會里出現(xiàn)了微軟的 logo。就像 1984 一樣，就像蘋果已經(jīng)被征服一樣，但之后看這件事情多么正確，因?yàn)樗I了一段時間，讓他能夠開發(fā)他想要的東西。所以，每個創(chuàng)業(yè)者在我們自信、驕傲的時候，不要忘記了為了自己的公司要作出艱難的抉擇，需要放下自尊跟不認(rèn)可的人作出一些妥協(xié)。

五、留住人才

在蘋果，我在讀博士的時候，有一個博士是世界最棒操作系統(tǒng)的開發(fā)人員和研究人員，這個團(tuán)隊的 20 個人，19 個都被挖到微軟去了，只有一位論文還沒寫完，留在了 CMU。那時候喬布斯就來到了 CMU，他當(dāng)時離開了蘋果需要做操作系統(tǒng)，他就干脆把這個定下來，這就是當(dāng)年我的同學(xué)阿碧特 · 丹尼，如果你是真正 20 年以上的蘋果粉的話，就會知道當(dāng)年的蘋果操作系統(tǒng)和 iMac 是不能用的，爛到不行。

可是真正解決蘋果的從技術(shù)上來說是阿碧特。把蘋果的操作系統(tǒng)整個替換掉了，重新雇了一個人，這樣一個人對一個公司值多少錢呢？這樣的人才肯定是無價的。

我在微軟的時候，當(dāng)時碰到一個人，當(dāng)時微軟接受了和 IBM 合作的操作系統(tǒng)，因?yàn)?Windows 當(dāng)時有一個問題，自己不做 Windows，但當(dāng)時這個人說解決了 Windows 的這個問題，拯救了公司。

在 Google 有一個人叫杰夫帝，他是真正進(jìn)入公司改造公司整個產(chǎn)品架構(gòu)的人，他進(jìn)入公司以后，他把之前人寫的每行代碼全部扔掉，自己全部重寫，他發(fā)明了很多應(yīng)用，在座的技術(shù)男，他應(yīng)該是你們的偶像，他做了這么偉大的貢獻(xiàn)，這樣一個偉大的一個人他值多少錢？

所以，信息時代一個人的價值是特別特別巨大的，不能用一個工業(yè)時代，一個工人厲害的比不厲害的生產(chǎn)力多 30-50%。頂尖的人才，跟普通工程師比，應(yīng)該是 1 萬倍、10 萬倍的價值。所以，當(dāng)你們做公司的時候，有這樣的人才，一定要慷慨，一定要留住。

六、建立一個吸引并留住這樣人才的制度

因?yàn)槟憧吹竭@么罕見的人才，把他留住，當(dāng)然是人人可以做的事情，但需要人才制度。

首先，管理者至少應(yīng)該花 20% 的時間找人、挖人、留人，CEO 至少要花一半的時間，來找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的 10 個人是誰，要非常找準(zhǔn)他們，確保他們不能走。

比如，微軟要確定公司里 6 萬個人最強(qiáng)的 600 個人是誰，基本上每人每年有 50 萬美元的收入——這是十多年前的事情，所以這樣的激勵是多么重要。另外，還要對最棒的人才非常慷慨。如果你看喬布斯創(chuàng)業(yè)的那 15 個人，后來發(fā)現(xiàn)那些人都走了；跟蓋茨一起合作的人也走了很多，因?yàn)樗麄儾]有把更多股權(quán)分給他們，所以散財才能人聚。

Google 當(dāng)年不斷從微軟挖人，包括我在內(nèi)挖了上千人，出了工資的數(shù)倍。微軟有什么辦法呢？我再也不可能弄這么多錢雇你?。亢髞砣司筒粩嗟淖?。微軟有試了一些方法，把 Google 告上法庭，后來也沒什么用，所以這個方式不是最合適的。

我們再來看看，Google 面臨這個問題是怎么處理的——FaceBook，因果報應(yīng)??！Google 怎么對待微軟的，F(xiàn)aceBook 就怎么對待 Google 的。我在 Google 的時候，F(xiàn)aceBook 也出 10 倍的價錢挖 Google 的人。所謂 10 倍的價錢并不是年薪，而是未來五年可能是 10 倍，因?yàn)槟氵€沒上市，可以講故事嘛，后來也證明 FaceBook 上市，最后也拿了 5-10 倍的薪酬。

當(dāng) FaceBook 挖 Google 的人的時候，Google 當(dāng)時怎么做的呢？我們很清晰的知道，公司最棒的 5% 的人是誰，當(dāng) FaceBook 給出這個人 Offer 的時候，我們用同價把他留住。這是不可想象的，F(xiàn)aceBook 出 300 萬美金的時候，Google 說我也出 300 萬，你別走！

你可以看到，當(dāng)你真的用的重賞留住重要的員工，就真的可能得到 Google 一樣的成功。

七、怎么管理聰明人

其實(shí)聰明人是非常難管理的。當(dāng)時微軟有一次搞活動，到山上一個人扮演一個角色，贏的人可以得到更多的羽毛，就會得到更多尊重，告訴你有一個提升，但大家并沒有上當(dāng)。其實(shí)聰明人不會吃你這套，當(dāng)然這可能有一點(diǎn)小幫助。

但真正的聰明人為什么留在公司呢？是基于下面幾個理由：首先，他感到公司的老板真的對他用了感情，是喜歡他的，看喬布斯書里面的流淚懷念他的那些的人。這些人就是真的被他感染了。他們也希望公司領(lǐng)導(dǎo)了解他做了什么偉大的事情。

你要說，張三在這個產(chǎn)品里把我們的產(chǎn)品安全級別，提升了黑客攻擊難度的 30%，真正為公司作出了價值。——這時候你才會被你的員工所認(rèn)可。

還有聰明人希望什么呢？希望被信任、被放權(quán)，才能夠發(fā)揮。

所以，這些才是真正聰明人喜歡的老板，所以要做一個聰明人喜歡的老板，也很簡單，你想怎么被管理，你就怎么管理這批聰明人。

八、未雨綢繆并敢于裁員

我在微軟的時候，有一年公司決定裁員，看起來報表很好，但公司可以預(yù)測再下兩個月就不好了，我們要未雨綢繆，把這樣一個裁員的決定做了出來。

我也在管理一個微軟部門的時候，當(dāng)我們可以每天好好的過日子，告訴大家慶祝產(chǎn)品又推出了新的版本。但我們發(fā)現(xiàn)這個技術(shù)用的不對的時候，我們決定把這個團(tuán)隊砍掉 70 個人，重雇 70 個人做這個產(chǎn)品。

所以，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你心中要有數(shù)，要很精確的預(yù)測「冬天」，清楚的知道誰不與時俱進(jìn)了，公司財務(wù)什么時候碰到挑戰(zhàn)，出事之前就要作出處理，不能等快要關(guān)門了才去處理，那時候已經(jīng)來不及了。看到環(huán)境好的時候就是找融資，看競爭對手融到很多錢的時候，你也要拿他作為對標(biāo)去融資。

面對危機(jī)的時候，你也要知道怎么裁員。裁員很困難，大家都不喜歡做這個事情，但你心里要有數(shù)，每個員工對你有多重要——你只有一個救生艇，你只能放 10 個人會放誰？這些人就是重賞，用你的感情把他留住，其他人該裁的裁就要裁。

不要最后一刻才做決定，隨時都要留這樣一個表格，公司排名是怎么排序的，當(dāng)你裁員的時候要公平，但同時也要保密，公司要做到盡力而已，因?yàn)槿绻悴婚_誠布公的跟大家談這些事情，一定會犯一些錯誤，但決策做了，一定要堅守往下走。

裁員的時候，不僅要對已離開的人要照顧表示關(guān)懷，對留下來的人也要安撫。裁員最好一次，因?yàn)閱T工會覺得下個月就輪到我，要非常有誠意的對員工說「對不起公司碰到了巨大挑戰(zhàn)需要作出裁員的決定，但對留下來的人我們有足夠的資金和計劃，能把公司做的更好?！谷绻阌羞@樣過冬的計劃，我相信就會走的更好。

今天，雖然給了大家這八個我的學(xué)習(xí)，我也不認(rèn)為公司真的能做到基業(yè)常青、永遠(yuǎn)都偉大，我們現(xiàn)在看到 BAT 很強(qiáng)大，但十年前我們不還是在談三大門戶嗎？我們今天看到 Google、FaceBook 很厲害，我們十年多年不是在談 WinTel 嗎？所以，優(yōu)秀公司都要保持 15 分鐘燦爛的陽光，把握住讓世界看到你們的光芒。

如果今天的建議對你們有幫助的話，我相信希望看到每位的燦爛陽光。（本文轉(zhuǎn)載自艾瑞文）