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2017大變局：互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)“補貼式”燒錢已成末路

導語：燒錢補貼已成行業(yè)毒瘤，差異化優(yōu)勢不再戰(zhàn)術意義喪失。

雞年春節(jié)即將到來，以往巨頭用真金白銀圈地圈用戶的紅包大戰(zhàn)，在微信、支付寶相繼宣布退出后顯得異常落寞。類似紅包大戰(zhàn)這種以“補貼”圈地的互聯(lián)網獨有的商業(yè)模式，隨著越來越多的反面案例，使得創(chuàng)投圈開始反思。尤其是曾經以“補貼式”燒錢獲得成功的美團、滴滴、餓了么等新興巨頭，一年來分別陷入不同的商業(yè)困境，燒錢所帶來的后遺癥逐漸顯現(xiàn)，預示著未來曾火爆一時的“補貼式”燒錢，或將隨著市場的成熟終成為歷史。

靠燒錢做大的新巨頭們面臨著哪些困境？

近日，在多個社交媒體平臺上，有關滴滴漲價和打車難的討論喧囂塵上。以往滴滴與眾多對手的燒錢大戰(zhàn)，成為移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)界奇特的一景，一單打車分別補貼用戶和司機高達10元的事情，仿佛就發(fā)生在昨日。近年來隨著滴滴步入商業(yè)變現(xiàn)期，補貼的減少抽成的增多，除了引起用戶對打車越來越貴表示憤怒外，平臺上司機對抽成比例的增加的抱怨也一直是外界關心的問題。

如果說年底各級官方對網約車的限制性法律法規(guī)、春運導致的司機減少等因素是外因，而滴滴作為一個如今估值已經千億人民幣規(guī)模的新興巨頭，變現(xiàn)壓力導致的用戶心理訴求不滿才是問題根源。自A輪300萬美元到去年6月最高的一輪總額73億美元融資（此后融資未停），五年時間內滴滴完成了菜鳥向獨角獸的蛻變。然而如此高的估值讓滴滴騎虎難下，未來無論是上市還是自我造血圖謀新出路，提高變現(xiàn)能力都將是唯一出路，在民怨沸騰之下，燒錢得來的帝國，內外交困中能堅持多久讓人生存疑慮。

同樣的問題，在美團、餓了么身上一樣存在，從2010年至今，美團與后來合并的大眾點評雙方融資總額已達到57億6400萬美金，從當年的百團大戰(zhàn)到后來擴張至外賣、電影票、酒店業(yè)務，一路走來美團燒錢不止。為了討好用戶，美團不得不在提高平臺商戶傭金上下手，導致大量店主對此不滿，2016年多地餐飲商家集體抵制美團，今年1月浙江《現(xiàn)代金報》就報道僅寧波一地就有多家酒店出逃美團。

以餓了么、美團外賣、百度外賣為代表的的網絡訂餐第三方平臺，去年被央視等媒體屢次炮轟“黑外賣”事件，歸根結底的問題，就是商業(yè)變現(xiàn)與打擦邊球的矛盾使然。1月份，因不滿被投訴，餓了么送餐員發(fā)“放屎”短信報復用戶的報道，掀起了互聯(lián)網輿論軒然大波。這背后，是送餐員職業(yè)負荷強、罰款重、安全無保障等生存問題重壓下爆發(fā)的一個特例，雖然平均7000元的工資讓送餐員工作看似還算不錯。但糟糕的就業(yè)環(huán)境和苛刻的KPI重壓，每天十余個小時高強度穿梭在城市里，送餐員掙的每一分錢都帶著血汗，服務“態(tài)度”差無可避免。

“補貼式”燒錢模式，看似讓這些巨頭們獲得了短時間內的火箭式成長，當用戶心理“低價”認知養(yǎng)成時，面臨著討好用戶與商業(yè)變現(xiàn)壓力的矛盾。有的如滴滴靠提高客單價，有的如美團依靠對商戶的進一步壓榨，有的像外賣平臺依靠打擦邊球與鐵血KPI逼迫員工。雖然他們的處境讓人惋惜，而這些深陷困境的巨頭們無論如何如今還“活著”，萬千失敗的O2O公司下場更為悲壯。自2015年開始，那些數(shù)不勝數(shù)的把“補貼式”燒錢作為標配的O2O創(chuàng)業(yè)公司，甚至連深陷泥潭的門票都未撈到，更成為赤裸裸的反面案例。

雞年春節(jié)前夕，支付寶、微信相繼退出了燒錢的紅包大戰(zhàn)，張小龍回應微信使命完成，支付寶回應已不想做社交。燒錢補貼換來的用戶真的如想象中那樣美好嗎？當從來不回避賺錢OPPO、vivo一度成為中國手機的第一，當華為手機的余承東開始大談提升利潤，就連小米在2016年也推出高端機MIX，黎萬強在公開場合少有的稱MIX的定價可以讓小米賺錢。2017年在越來越多巨頭們商業(yè)思維的轉變下，整個互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)曾成為標配的“補貼式”燒錢似乎已經到了末路。

“補貼式”燒錢如何成為互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)標配

科技教主喬布斯，曾有一個經典的經營哲學“讓顧客占便宜而不賣便宜”。一語揭露了商業(yè)的本質，這句話背后隱藏兩個含義，首先顧客的消費心理是習慣占便宜，其次企業(yè)不該將便宜作為經營手段。以該定律分析中國互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)“補貼式”燒錢的興起，違背著商業(yè)上的根本規(guī)律。創(chuàng)業(yè)公司推出一項產品或服務的原始價格，會在用戶消費心智中定下最早的印象，占便宜的固有思維，會讓此后任何提價的錯失都面臨著巨大商業(yè)風險。

如果說當年360免費模式開啟了潘多拉寶盒，后來持續(xù)虧損并成功上市轉型的京東則是整個“補貼式”燒錢的始作俑者。當移動互聯(lián)網時代帶來第二波互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)潮，巨頭們指揮小弟滴滴、快的燒錢圈地激烈戰(zhàn)爭，徹底將這一“補貼式”燒錢模式推廣開來。在劣幣驅逐良幣的市場法則下，既有無數(shù)夢想通過“揠苗助長”成為下一個巨頭的砸錢創(chuàng)業(yè)者，也有因為市場競爭不得不被動跟進的創(chuàng)業(yè)新軍，尤其在資本狂熱助推下，“補貼式”燒錢演變?yōu)榱嘶ヂ?lián)網創(chuàng)業(yè)的標配。

我們回顧一下彼時市場的瘋狂，2014年9月，天天果園推出“現(xiàn)金補貼式”的“水果險”，在水果電商運送損耗率極高普遍情況下，該保險規(guī)定用戶遇到品質、服務還是價格等方面的任何問題,每單最高賠償金額可達1000元。2014年11月， O2O 洗衣服務“e袋洗”獲得2000 多萬美元的A輪投資后，CEO陸文勇稱會拿出融資額的一半用于用戶補貼，平均每單補貼可達到10元。2015年5月，美業(yè)O2O河貍家宣布，將斥資1億元進行用戶補貼。據當時用戶向媒體透露，其每單最高補貼能達到50元，如今以上三家的發(fā)展情況并未因燒“補貼”而徹底壟斷其所在的行業(yè)，而這些只是整個O2O的一個縮影。

從租賃辦公地、人工成本、產品研發(fā)到市場推廣等環(huán)節(jié)都需要資金支撐，創(chuàng)業(yè)是燒錢的，無論傳統(tǒng)產業(yè)還是互聯(lián)網產業(yè)，早期BAT的成長都離不開持續(xù)的融資助推，如今幾度成為亞洲互聯(lián)網公司市值第一的阿里巴巴，早期為了快速融資也曾因為10億美金和流量委身于雅虎，赴美上市后終讓雅虎獲得500億美元的回報。彼時的互聯(lián)網公司成長中也需要大量的資金投入，但從來沒有觸碰過靠燒錢“補貼”用戶擴張的紅線，而如今的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)不燒錢補貼真的不行嗎。

事實并非如此，據去年人力資源和社會保障部勞動科學研究所聯(lián)合宜信公司《中國青年創(chuàng)業(yè)現(xiàn)狀報告（2016）》透露，經過對2015年調研的中小企業(yè)跟蹤調研。發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)中小企業(yè)的自身產品和服務，是可以存活的根本，相比之下，資金很重要但并不是最大的問題。現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)，尤其燒錢模式，有些違背商業(yè)本質，不可持續(xù)。

“補貼式”燒錢四大弊端，戰(zhàn)術變標配已是零和游戲

去年下旬，本人曾在北京和某機構投資人暢聊互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)圈的趣事，彼時曾指出這種靠“補貼式”燒錢模式的短板，而對方顯然對此深不以為然。在時間就是規(guī)模，規(guī)模就是估值的偏激思想下，直至今日，燒錢仍然還是互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者們深信不疑的崛起法寶。當共享單車的摩拜、ofo等新興創(chuàng)業(yè)公司們，繼續(xù)上演著靠燒錢跑贏市場老路時，撲面而來的質疑聲音，代表著創(chuàng)投圈成熟的商業(yè)思維正在糾正著這一歷史錯誤。

總結一下，“補貼式”燒錢模式主要存在以下四大弊端：

首先，補貼會吸引大量非剛需用戶，忠誠度低流失嚴重。2013年，一朋友還在中關村某互聯(lián)網公司上班，平常上下班回到住處地鐵出行最為方便，當打車軟件雙向補貼10元政策推出后，考慮補貼后只需付賬4元（當時地鐵票還是標準的2元），逐漸開始頻繁打車。當補貼結束后，他就成為第一批流失的用戶，作為早九晚五地鐵一族，除特殊情況很少打車。類似的用戶并不在少數(shù)，補貼帶來的他們除了為創(chuàng)業(yè)公司融資時創(chuàng)造漂亮的數(shù)據，幾乎沒有其他貢獻。O2O出行由于滴滴成功的多次合并及市場需求量大，這一現(xiàn)象尚不明顯，在一些低頻的O2O燒錢行業(yè)，這種現(xiàn)象的存在幾乎是致命的，比如曾發(fā)生大規(guī)模倒閉潮的洗車O2O。

其次，靠補貼刺激增長過度依賴融資，資金鏈斷裂幾率指數(shù)級增長。有著O2O家政鼻祖稱號的美國硅谷創(chuàng)業(yè)公司Homejoy，于2012年7月成立，2013年3月獲得170萬美元的天使輪融資后，又在2013年末獲得總計3800萬美元的A輪和B輪融資?？焖俚娜谫Y，讓Homejoy開啟瘋狂擴張模式，2014年前后陸續(xù)在英國、德國、法國等地啟動了業(yè)務。雖然硅谷創(chuàng)業(yè)也極度信仰規(guī)模比營業(yè)額更重要，但Homejoy卻做得有些偏激，祭出大舉折扣吸引用戶，當C輪融資受阻后，資金鏈斷裂讓Homejoy成為了美國O2O家政第一家倒閉的公司，反觀同期融資不占優(yōu)勢的客單價更高的競爭對手Handy、Helpling卻活的一直不錯。如今Homejoy重起爐灶并名改為Homeaglow，在其聯(lián)合創(chuàng)始人Aaron Cheung的郵件中，著重的反思以往錯誤的打價格戰(zhàn)模式，明確表明Homeaglow只會聘用原Homejoy里最優(yōu)秀清潔工，徹底宣告了對燒錢過去的一刀兩斷。

另外，燒錢補貼已成行業(yè)毒瘤，差異化優(yōu)勢不再戰(zhàn)術意義喪失。當資本盲目追逐表面的規(guī)模和數(shù)字時，行業(yè)里只要有一家開始燒錢，其余競爭對手皆會群起響應。如果說燒錢補貼以往因為其稀缺性，還可讓首個嘗試燒錢的創(chuàng)業(yè)公司因補貼產生差異化優(yōu)勢，能獲得比燒錢更有價值的回報。而當全行業(yè)對燒錢補貼早已稔熟于心，一家燒錢政策的推出往往會引來全市場的跟進，這樣的燒錢補貼已成為一種零和游戲，其戰(zhàn)術價值的喪失，讓燒錢補貼意義不再。如2015年外賣平臺的燒錢混戰(zhàn)，用戶在首單高額補貼下，吃完東家吃西家，這樣的補貼大戰(zhàn)，還有什么實際的商業(yè)價值呢？

最后，燒錢易滋生用戶心智依賴，漲價后遺癥考驗創(chuàng)業(yè)團隊的運營實力。上文滴滴、美團、餓了么等新興巨頭，因為用戶對漲價的反感，各自有著不同的應對策略，然而由于補貼造成的用戶心智對“低價”的固有印象，無論是粗暴漲價、還是靠剝削B端還是犧牲服務質量，最終所有策略的落腳點都會回歸由用戶買單的怪圈。這種天然的矛盾性，大大加重創(chuàng)業(yè)團隊的運營負擔。即使創(chuàng)業(yè)公司依靠燒錢做到行業(yè)絕對壟斷者，但變現(xiàn)期潛藏的鋪天蓋地用戶負面情緒，總是橫在創(chuàng)業(yè)公司成長之路上的定時炸彈，一旦創(chuàng)業(yè)團隊運營實力無法解決矛盾，將會引發(fā)大動蕩甚至造成創(chuàng)業(yè)公司半路夭折。

移動互聯(lián)網流量紅利終結“補貼式”燒錢已是末路

《周易·系辭下》有云：窮則變，變則通，通則久。2016年6月，曾在《互聯(lián)網方法論》一書中鼓吹免費的周鴻祎，在失控的“燒錢”創(chuàng)業(yè)氛圍內開始反思，在黑馬課堂的《大咖駕到》現(xiàn)場這位憑借免費將360打造成帝國的周鴻祎吐槽，免費成本這套理論在O2O領域被濫用了。正如周鴻祎所說，移動互聯(lián)網時代的創(chuàng)業(yè)與互聯(lián)網時代的創(chuàng)業(yè)在本質上有著很大的區(qū)別，移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)特有的線下線上的融合，致使互聯(lián)網時代的邊際成本遞減的優(yōu)勢不存在。

即使有著邊際成本優(yōu)勢的互聯(lián)網也不曾靠燒錢補貼換快速擴張，免費模式就已經做到了極限。如果說早期的移動互聯(lián)網由于趕上了人口紅利，燒錢補貼除了擴張現(xiàn)有格局外，隨著眼球效應還把暴增的新移動互聯(lián)網用戶拉到旗下。如今隨著移動互聯(lián)網流量紅利的終結，這一特殊歷史時期的產物，也將隨著時間退出舞臺。

據中國互聯(lián)網絡信息中心(CNNIC)近日發(fā)布的第39次全國互聯(lián)網發(fā)展統(tǒng)計報告顯示，截至2016年12月，我國網民規(guī)模達7.31億，全年共計新增網民4299萬人。互聯(lián)網普及率為53.2%。我國網民規(guī)模經歷近10年的快速增長后，人口紅利逐漸消失，網民規(guī)模增長率趨于穩(wěn)定。

近日，在中國天使會、中國青年天使會主辦的第二屆“中國天使兩會雙創(chuàng)年度盛典”上，“如何看待燒錢模式”就成為重要的議題，相比以往創(chuàng)投圈對燒錢的迷信，如今許多投資人的觀念已發(fā)生很大的轉變。老鷹基金創(chuàng)始人劉小鷹認為，可以燒，但創(chuàng)業(yè)者要思考燒錢的進度，不要把自己給燒死就OK了。君紫資本創(chuàng)始人秦君直言，燒不燒錢本身并沒有那么重要，重要的是對商業(yè)模式的識別。

經歷過因O2O泡沫引發(fā)的2016的資本寒冬，以及那些曾靠著“補貼式”燒錢成長為巨頭的獨角獸們，分別陷入不同的燒錢后遺癥的前車之鑒。2017創(chuàng)投界將迎來大變局，創(chuàng)業(yè)燒錢自然是企業(yè)快速成長的最大助推劑之一，然而過火的違背商業(yè)本質的“補貼式”燒錢，將隨著移動互聯(lián)網流量紅利的消失，隨著成熟的商業(yè)思維對這種模式的集體反思，退出歷史的舞臺。正如喬布斯所說的那樣，“讓顧客占便宜而不賣便宜”，當你用補貼讓顧客有了占便宜的錯覺，等到資本壓力逼迫你漲價時，又能憑借什么來挽留用戶呢？