行業(yè)資訊
1號店董事長于剛：“顛覆自身”的二次創(chuàng)業(yè)
發(fā)表日期：2014年07月16日直到今天，于剛還與1號店的CEO劉峻嶺共用一個辦公室。兩張辦公桌并排放著，中間不到兩米的距離。當(dāng)劉不在公司時，他在辦公室接受采訪，否則，他就得另外找會議室。這樣不會不方便么?于剛從沒覺得，他需要的是快速、透明的決策，很多時候兩人討論之后，新的計劃馬上就能推動。于剛非?？粗剡@種討論與決策的效率。假使他與劉的意見不一致，兩人可以立即溝通，甚至將第三方拉進(jìn)來一起理清思路?！斑@讓我們之間沒有隔閡，”他解釋說，“在互聯(lián)網(wǎng)公司，很多時候決策的速度比決策的質(zhì)量更重要?！?/span>
于剛很早就洞察到，無論是電商還是其他互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，移動端的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于PC端。“去年底，手機(jī)用戶已經(jīng)達(dá)到了5億，而PC用戶是5.9億。手機(jī)的滲透率增速是遠(yuǎn)大于PC的滲透率的?！彼@樣表示，“到2017年，手機(jī)用戶將超過PC用戶，也就是說，電子商務(wù)將來的主戰(zhàn)場不是在PC，而是在移動設(shè)備上?！?/span>
目前在上海嘗試的第一個線下社區(qū)服務(wù)站，雖然成本比一般的配送站點要高，但這個成本可以被它所帶來的價值所覆蓋。畢竟，這間服務(wù)站本身就承擔(dān)了物流集散的功能，還可以形成顧客的接觸點，既方便了顧客，又實現(xiàn)了營銷。
O2O的核心價值應(yīng)該是充分利用線上與線下渠道各自優(yōu)勢，讓顧客實現(xiàn)全渠道購物。線上的價值就是方便、隨時隨地，并且品類豐富，不受時間、空間和貨架的限制。線下的價值在于商品看得見摸得著，且即時可得;品牌可以直接和顧客接觸、溝通，顧客也可以享受面對面的服務(wù)。從這個角度看，O2O應(yīng)該把兩個渠道的價值和優(yōu)勢無縫對接起來，讓顧客覺得每個渠道都有價值。
“現(xiàn)在市場上一會兒出現(xiàn)小米模式，一會兒又出現(xiàn)黃太吉模式，如果老是去追這些潮流的話，我們是追不上的?！庇趧?cè)绱烁懈拧Ｒ虼?，他試圖將目光聚焦在一些永久不變的東西上?！斑@個永久不變的東西就是顧客體驗，就是產(chǎn)品的豐富度、優(yōu)惠的價格和給顧客提供的便利?！彼f道，“這個過去不變，現(xiàn)在不變，將來也不會變。”
雖然互聯(lián)網(wǎng)公司中平等、開放的氣氛遠(yuǎn)超傳統(tǒng)行業(yè)，但如電商網(wǎng)站“1號店”的董事長于剛做得如此徹底的，依舊并不多見。
直到今天，于剛還與1號店的CEO劉峻嶺共用一個辦公室。兩張辦公桌并排放著，中間不到兩米的距離。當(dāng)劉不在公司時，他在辦公室接受采訪，否則，他就得另外找會議室。
這樣不會不方便么?于剛從沒覺得，他需要的是快速、透明的決策，很多時候兩人討論之后，新的計劃馬上就能推動。于剛非常看重這種討論與決策的效率。假使他與劉的意見不一致，兩人可以立即溝通，甚至將第三方拉進(jìn)來一起理清思路?！斑@讓我們之間沒有隔閡，”他解釋說，“在互聯(lián)網(wǎng)公司，很多時候決策的速度比決策的質(zhì)量更重要?！?/span>
進(jìn)一步說，于剛希望1號店能夠時時保持一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)新與活力，對外界的變化快速反應(yīng)、快速決策。盡管1號店已開始向著夢想中那個無所不包的“大超市”方向邁進(jìn)，但此時的于剛與團(tuán)隊正在經(jīng)歷著“二次創(chuàng)業(yè)”——移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起，讓過去一直耕耘PC端購物的1號店需要去“顛覆自己”以迎接挑戰(zhàn)——他的判斷是，留給自己的只有兩三年時間。
“有一點是肯定的，我們要用移動的思維方式來做移動購物，而不能用PC電子商務(wù)的方式來做移動購物。我們要真正把PC端的一些東西徹底放棄掉，重新研究移動購物的各種特點?！彼f道。
互聯(lián)網(wǎng)世界瞬息萬變，于剛希望自己能在眼花繚亂的變化中保持清醒的頭腦。用他的話說，首先他要讓公司的體魄變得非常強(qiáng)壯，可以抵抗外界各種“病毒和細(xì)菌”;第二，電商最根本的基礎(chǔ)是用戶體驗，這一點永遠(yuǎn)不會變。
洞察移動端
始終以創(chuàng)業(yè)者自居的于剛，總是會提醒自己“Stay hunger”。
近兩年，他在“顛覆自己”下注最大的便是移動端。在研發(fā)上投入了大量資金與人力，研發(fā)移動產(chǎn)品的團(tuán)隊被獨立出來，同時被授予很大的自主權(quán)。眼下，這個團(tuán)隊單是業(yè)務(wù)人員就有三四十人，還不包括相關(guān)的IT開發(fā)團(tuán)隊。1號店一邊在大量招募移動產(chǎn)品的研發(fā)人員，另一廂，公司內(nèi)不少PC購物領(lǐng)域的開發(fā)人員也紛紛轉(zhuǎn)向移動端的研發(fā)。
“基本上，公司內(nèi)的大量資源都在向移動領(lǐng)域傾斜?！庇趧偡Q。用他的話說，公司原先的研發(fā)思路是先在PC端開發(fā)，再將產(chǎn)品復(fù)制到移動端，現(xiàn)在則恰好相反，研發(fā)人員會先考慮人們在移動端的購物習(xí)慣，再將這些應(yīng)用推廣到其他渠道。
于剛很早就洞察到，無論是電商還是其他互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，移動端的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于PC端?！叭ツ甑祝謾C(jī)用戶已經(jīng)達(dá)到了5億，而PC用戶是5.9億。手機(jī)的滲透率增速是遠(yuǎn)大于PC的滲透率的?！彼@樣表示，“到2017年，手機(jī)用戶將超過PC用戶，也就是說，電子商務(wù)將來的主戰(zhàn)場不是在PC，而是在移動設(shè)備上?！?/span>
在不斷試錯中，于剛發(fā)現(xiàn)移動端的用戶有著大量的獨特之處。比如，他們購買的頻次更高、更零碎，購買的高峰也不是在白天，而是在晚上、周末和節(jié)假日。與此同時，移動設(shè)備相比PC也有著天然的優(yōu)勢，譬如它的掃描特征、圖象、語音識別特征、地理定位特征、設(shè)備間的感應(yīng)特征等。這意味著，1號店要在移動購物大潮中占領(lǐng)先機(jī)，就必須充分利用這些移動設(shè)備的特性，“用移動購物來革PC電子商務(wù)的命”。
據(jù)他介紹，1號店今年來在App的優(yōu)化上做了不少嘗試，比如，顧客對商品的搜索會越來越簡單、準(zhǔn)確;公司還專門推出了“購物足跡”功能，幫助消費者迅速地找到他瀏覽過的感興趣的商品，通過寥寥數(shù)次點擊就能下單。
即便如此，在這場“移動革命”中，公司遭遇的阻力和挑戰(zhàn)也不小。就技術(shù)上來說，由于手機(jī)屏幕小，商品的搜索和展現(xiàn)比較困難，這導(dǎo)致消費者需要走較長的購物流程才能完成購買。而復(fù)雜的流程，往往意味著購物轉(zhuǎn)化率的降低。其次，手機(jī)的信號強(qiáng)度不穩(wěn)定，從而導(dǎo)致頁面打不開等問題時有發(fā)生，這些因素都會影響用戶體驗。
于剛正試圖打破這些技術(shù)上的瓶頸，“可以肯定的是，移動端上做的必須是短平快的購物?！痹谒睦硐霠顟B(tài)下，用戶隨時想到要買什么，就能通過語音或文字輸入，或是在路上看到商品后可以拍個照，這些信息將立即進(jìn)入1號店的后臺系統(tǒng)進(jìn)行圖像和語音識別，轉(zhuǎn)化成用戶真正的購物需求。
除了技術(shù)上需要解決的難題外，更大的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部的組織轉(zhuǎn)型和流程再造。于剛坦言，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向移動端后，公司內(nèi)不可避免地會產(chǎn)生渠道沖突。“這也就是我為什么要說革自己的命，因為越來越多的用戶往手機(jī)端轉(zhuǎn)移后，PC的增長慢慢就沒那么快了，甚至有可能下降?！边@種情況下，平衡不同渠道的關(guān)系就顯得尤為重要。
但他相信，至少目前移動端與PC端不完全是“此消彼長”的關(guān)系。畢竟，很多顧客PC和移動設(shè)備都用，并在不同的場景下使用不同的設(shè)備，“也許顧客每一次購買的商品會少一些，但他購買的總量還是增大的?！?/span>
在此基礎(chǔ)上，員工的思維方式也亟需改變?！昂芏鄷r候，大家的思維還停留在從前，關(guān)注度還是放在PC上。要讓大家把注意力轉(zhuǎn)移到移動端上并不容易，這一點還是需要時間?！庇趧傉f道。
他并不否認(rèn)，1號店早期受PC的影響太大了。但現(xiàn)在，游戲規(guī)則變了。他甚至放言，在向移動購物快速靠攏的大勢下，“那些東西PC端能跟上就跟上，跟不上就不管它了。”
O2O之辯
在發(fā)力移動端的基礎(chǔ)上，于剛并不滿足1號店僅做一家線上超市。
不久前，公司在上海的“中遠(yuǎn)兩灣城”小區(qū)開設(shè)了第一家“社區(qū)服務(wù)中心”，開始將觸角伸到線下。在規(guī)劃中，這個社區(qū)服務(wù)店具有三個功能。首先是送貨的集散地;第二是顧客的取貨點;第三還是一個營銷中心，能夠展示商品。由于店面設(shè)在社區(qū)內(nèi)部，因此店內(nèi)可以開展許多線下活動。譬如，店員可以幫助社區(qū)居民進(jìn)行團(tuán)購，輔導(dǎo)顧客上網(wǎng)等。
在這種O2O的嘗試中，于剛愈發(fā)感慨道，傳統(tǒng)零售在往線上走，而電商在朝線下走，“最后一定是線上線下的融合，為顧客提供更多的渠道和便利”。只是，這種“社區(qū)服務(wù)中心”模式未來能否遍地開花，于剛眼下心里并沒有底。但至少，“1號店在摸索中找到了一點感覺”。
他告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者，目前在上海嘗試的第一個線下社區(qū)服務(wù)站，雖然成本比一般的配送站點要高，但這個成本可以被它所帶來的價值所覆蓋。畢竟，這間服務(wù)站本身就承擔(dān)了物流集散的功能，還可以形成顧客的接觸點，既方便了顧客，又實現(xiàn)了營銷。“這樣一來，我們就有信心去做更多類似的嘗試?！?/span>
除了自己嘗試，1號店今年也在尋求與傳統(tǒng)商超及便利店合作，打通線上與線下渠道。具體說來，1號店為傳統(tǒng)零售商提供系統(tǒng)、平臺和流量，幫助它們在線上實現(xiàn)銷售;顧客既可以去實體零售店購買商品，也可以上網(wǎng)購買;既可以去實體店里去取貨，實體店也可以送貨上門。于剛稱，公司正在與山西最大的零售商美特好合作，另幾個項目也在洽談中。
盡管O2O的概念看上去很美，各地零售商也在如火如荼地推進(jìn)，但國內(nèi)當(dāng)下的成功案例并不多。談及其中的原因，于剛指出，關(guān)鍵在于零售商們“還沒找對模式，沒有找到O2O的核心價值點”。
在他看來，O2O的核心價值應(yīng)該是充分利用線上與線下渠道各自優(yōu)勢，讓顧客實現(xiàn)全渠道購物。線上的價值就是方便、隨時隨地，并且品類豐富，不受時間、空間和貨架的限制。線下的價值在于商品看得見摸得著，且即時可得;品牌可以直接和顧客接觸、溝通，顧客也可以享受面對面的服務(wù)。從這個角度看，O2O應(yīng)該把兩個渠道的價值和優(yōu)勢無縫對接起來，讓顧客覺得每個渠道都有價值。
“當(dāng)然，要說我們有什么經(jīng)驗的話，現(xiàn)在還談不上，”于剛稱，“我們也走過很多的彎路，現(xiàn)在也在不斷嘗試。確切地說，我們目前也沒有找到O2O模式中的核心價值點?！?/span>
錯誤中成長
在“二次創(chuàng)業(yè)”中，于剛最看重的產(chǎn)品便是騰訊推出的微信——在許多觀察者眼中，這也是企鵝公司“二次創(chuàng)業(yè)”成功的標(biāo)志——他意識到，哪怕是一個新的App，最初并不起眼，也可能迅速地改變整個行業(yè)的格局。
不過，面對日新月異的技術(shù)與趨勢變革，于剛并不感到恐懼。正因為此，他非常重視創(chuàng)新，并在本次專訪中反復(fù)提及“革命”這個字眼?！拔乙恢闭J(rèn)為，創(chuàng)新對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言就是生命線，我們要敢于不斷革自己的命?！彼f道。
于剛所推崇的企業(yè)文化，是“什么都要走在最前沿”，將所有的事情做到極致。用他的話說，他喜歡引領(lǐng)潮流，而不是跟上潮流，只有這樣才能讓公司持續(xù)快速地增長。
與此同時，于剛鼓勵試錯。他并不諱言，1號店的創(chuàng)業(yè)史中也出現(xiàn)不少錯誤。比如，在成立初期試圖通過目錄導(dǎo)購來切入市場，使其忽略了其他更好的商業(yè)模式;再比如，早期在地域擴(kuò)張上不夠激進(jìn)，只將業(yè)務(wù)集中于一二線城市，實際上應(yīng)更快地布局三四線城市。
這些都是1號店在成長過程中所交的“學(xué)費”。在總結(jié)自己的創(chuàng)業(yè)歷程時，于剛將其分為三個階段：2008至2009年時，1號店還在探索自己的商業(yè)模式，“什么叫做電子商務(wù)營銷，怎樣的商業(yè)模式可以讓公司立足”是于剛和劉峻嶺彼時思索最多的問題。到了第二階段，商業(yè)模式已日漸清晰，二位創(chuàng)始人便將重心放在打造各式各樣的內(nèi)部系統(tǒng)，并梳理供應(yīng)鏈的流程上。他記得2011年前后，1號店的倉庫經(jīng)常爆倉，物流和系統(tǒng)成了公司的主要瓶頸。因而在那個階段，1號店的主要任務(wù)是完善系統(tǒng)、優(yōu)化流程，通過運營的轉(zhuǎn)變來保障用戶體驗，使得公司得以持續(xù)地快速增長。
2012年沃爾瑪戰(zhàn)略投資1號店，成了公司最大股東和戰(zhàn)略合作伙伴。在于剛眼里，這筆投資帶來的最大價值就是“全球采購”，這類資源幫助1號店引進(jìn)了更多商品，也獲得了更好的供貨條款。其次，沃爾瑪有著15年的電商經(jīng)驗，成立不到6年的1號店也從中汲取了大量做電商的方法。
到了第三階段，于剛開始越來越多地將注意力放在人和團(tuán)隊上。這個時候，人才變成了主要的瓶頸，1號店亟需強(qiáng)有力的文化和新的組織架構(gòu)，來適應(yīng)大規(guī)模的發(fā)展和成長。于剛?cè)缃窠?jīng)常思考的問題是，如何讓公司架構(gòu)與激勵可以吸引到業(yè)界的頂尖人才?在不斷膨脹的組織里，各個團(tuán)隊如何才能保持創(chuàng)業(yè)的心態(tài)與快速決策的機(jī)制?
在康奈爾大學(xué)和沃頓商學(xué)院分別獲得理論物理學(xué)碩士與決策科學(xué)博士的他，還曾是美國得州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授。他有著理科教授特有的嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，待人謙和有禮。而這種教育背景和人格魅力對帶團(tuán)隊無疑起著潛移默化的作用。
但接踵而至的管理挑戰(zhàn)與快速變化的市場，依舊不斷地考驗著于剛的管理智慧。在此基礎(chǔ)上，他更需要練就一雙“火眼金睛”，來看清未來三五年的行業(yè)趨勢?！艾F(xiàn)在市場上一會兒出現(xiàn)小米模式，一會兒又出現(xiàn)黃太吉模式，如果老是去追這些潮流的話，我們是追不上的。”于剛?cè)绱烁懈拧?/p>
因此，他試圖將目光聚焦在一些永久不變的東西上?！斑@個永久不變的東西就是顧客體驗，就是產(chǎn)品的豐富度、優(yōu)惠的價格和給顧客提供的便利。”他說道，“這個過去不變，現(xiàn)在不變，將來也不會變?！?/p>
那么，面對移動互聯(lián)網(wǎng)、O2O帶來的新機(jī)遇和挑戰(zhàn)，于剛會繼續(xù)引領(lǐng)電商潮流嗎?
